Lean Startup, o que e para quê

O movimento Lean Startup, ou Startup Enxuta como ficou conhecido no Brasil, tem recebido muita atenção desde sua proposta em 2011. Baseado em princípios de redução de desperdícios, aumento de produtividade e maior flexibilidade do modelo de negócios, o movimento trás, talvez, uma forma de gestão de startups mais condizente com a velocidade típica da era digital. Dentre críticas e elogios, o movimento acumulou seguidores e criou uma reputação considerável, sendo responsável por termos e conceitos com os quais todo empreendedor da área de tecnologia deveria se familiarizar.

Origem e Influências da Lean Startup

A metodologia conhecida como Lean Startup foi proposta em 2011 por Eric Ries, que identificou em suas várias experiências com startups no Vale do Silício alguns motivos pelos quais essas empresas frequentemente falham. Originalmente modelado com empresas de tecnologia em mente, a metodologia hoje possui um escopo mais amplo, servindo para qualquer organização que deseje trazer uma ideia nova para o mercado ou implementar uma mudança interna.

A filosofia da Lean Startup se baseia no modelo Lean Manufacturing (manufatura enxuta), uma herdeira mais genérica do Toyotismo (conjunto de filosofias e práticas de gestão utilizadas pela Toyota na produção de automóveis entre as décadas de 50 e 70). Prezando a redução de quaisquer custos não diretamente relacionados à geração de valor para o consumidor e priorizando a identificação de peças defeituosas o quanto antes possível, as técnicas buscam reduzir custos e desperdícios na produção de bens.

Crescendo sobre esses conceitos, a Lean Startup valoriza também a proximidade com o consumidor a fim de identificar as tendências e desejos do mercado. A metodologia prega que os empreendedores terão uma chance maior de sucesso investindo seus esforços apenas no que o mercado comprovadamente procura, e não na visão que os gestores do negócio têm do mercado.

MVP

Um dos conceitos essenciais da Lean Startup é o MPV (Minimum Viable Product, ou Mínimo Produto Viável), que designa um produto incompleto que servirá como teste de conceito acerca dos “saltos-de-fé” (suposições básicas sobre o mercado e o consumidor que dão origem ao produto/serviço, como “consumidores na região X estão interessados e dispostos a pagar pelo serviço Y”). Ries defende que as empresas iniciem suas atividades testando essas suposições básicas antes de ter investimentos pesados que as poderão levar a uma direção diferente da que o mercado segue.

Os MVPs variam em tamanho e complexidade e cabe ao empreendedor definir quais são as suposições básicas por trás de seu produto e uma forma de as testar. Por vezes, os MVPs são como protótipos do produto final, contando com algumas funcionalidades básicas porém não tão bem acabados ou usuais como a empresa gostaria. Outras vezes, o MVP pode ser um anúncio, um serviço controlado manualmente ou qualquer outra forma de abordar os saltos-de-fé sem a necessidade de investimento total.

Existe uma preocupação comum dos empresários acerca do nome da marca recém nascida ao oferecer um MVP incompleto. Alguns acreditam que disponibilizar um produto ou serviço muito abaixo dos padrões de qualidade esperados irá prejudicar o nome do negócio ao longo do tempo. Para os que acreditam nisso, Ries propõe que o MVP pode ser criado como uma marca secundária, que existirá exclusivamente enquanto o MVP for necessário.

Métricas e Contabilidade

Ries propõe que as técnicas tradicionais de contabilidade e o que ele chama de “métricas de vaidade” não são eficazes para a gestão de startups. Na Lean Startup, um exemplo de métrica de vaidade pode ser o número de visitantes que um empreendimento web recebe. O número de visitantes, por si, não representa aumento no número de clientes ou receita e a metodologia alerta o empresário para o perigo de manter a ilusão de sucesso com base em métricas como essa.

Para avaliar o negócio da forma mais realista possível, a Lean Startup propõe que os saltos-de-fé sejam convertidos em métricas acionáveis, que servirão para a contabilidade do negócio. Uma métrica acionável se refere ao que pode ser medido e transformado e cabe aos gestores identificar as ações que levaram o negócio de sua posição atual (o que é chamado de baseline) até as metas desejadas.

O MVP do empreendimento deverá fornecer dados reais suficientes para avaliar o desempenho das suposições básicas por trás de um negócio. Com as métricas estabelecidas, o próximo passo é modificar o produto e o tentar levar à direção desejada, avaliando a situação novamente e um determinado período de tempo. Nesse momento, a frieza da análise compensa: caso as métricas não indiquem mudança na direção desejada, as melhorias implementadas são consideradas um fracasso e se deve procurar novas formas impulsionar o negócio na direção correta.

Pivotar ou Perseverar

Os testes com o MVP, as novas métricas e a nova contabilidade estabelecidas na Lean Startup têm por objetivo levar a uma decisão, que se repetirá diversas vezes no período de estabelecimento do negócio: pivotar ou perseverar. Caso o negócio mostre sinais de sucesso, crescimento adequado e boa receptividade do mercado, é ideal que se avance na direção estabelecida. Entretanto, se os testes e métricas revelerem problemas com as suposições básicas por trás do serviço ou produto, pode ser a hora de tomar a decisão de pivotar.

Pivotar, basicamente, é mudar de direção. Quando uma suposição básica sobre o negócio ou mercado é desafiado, isso costuma levar a outras suposições, que precisam ser testadas através de pivôs. Essa mudança pode ser algo muito grande ou muito pequeno, mas normalmente é uma necessidade constante na definição de um negócio sustentável. Pivotar pode garantir a sobrevivência do negócio e o levar ao tão esperado breakthrough. Algumas das formas comuns de pivôs são:

• Zoom-in: O que antes era apenas parte do produto passa a ser seu foco. É por esse processo que produtos complexos são simplificados e se tornam mais sustentáveis.
• Zoom-out: Ao contrário do zoom-in, esse pivô leva o produto a agregar novas funcionalidades, tornando-se algo maior do que originalmente planejado.
• Segmento de Clientes: Ocasionalmente, descobre-se que o produto desenvolvido é mais adequado para um segmento diferente de clientes do que inicialmente se imaginava. Sendo assim, aproveita-se o mesmo produto, com as adaptações necessários, para atender ao novo público.
• Necessidade do Clientes: Outras vezes, através do convívio com o cliente, o negócio identifica que seu público possui um outro problema, antes desconhecido, mais significativo do que o se tentou solucionar até então. O produto passa, então, por modificações para atender os mesmos clientes de outra forma.

Crescimento

Finalmente, com um produto definido e validado pelo mercado, dá-se início ao processo de crescimento da empresa. A parte final da metodologia prega o trabalho em pequenos lotes, que garantiram modificações extremamente frequentes, às vezes diárias, no produto. O propósito disso é permitir que o produto amadureça junto com o negócio e sempre em sintonia com o consumidor.

Ries prega também a identificação do motor de crescimento do negócio, referente ao modelo que faz com que o negócio cresça e se sustente, até atingir seu potencial máximo e esgotar o mercado dentro do qual está inserido. Nesse momento, típico de empresas bem estabelecidas, preza-se a inovação.

A Lean Startup defende a criação de um ambiente profissional onde a inovação seja natural. Para isso, propõe a autonomia de equipes e o incentivo a novas ideias. Segunda a metodologia, uma organização que possua divisões independentes com liberdade para testar coisas novas trará a inovação que empresas bem estabelecidas precisam. Funcionários, por sua vez, se sentirão mais motivados em inovar dentro da empresa por serem reconhecidos por seu pioneirismo.

Aprenda mais

http://theleanstartup.com/ Website oficial do movimento Lean Startup

http://theleanstartup-brasil.com.br/ Comunidade oficial da Lean Startup no Brasil